转型期处方药企业如何走出营销困境

日期:2015年6月2日 09:16

2002年对于处方药企业而言,是不同寻常的一年,GMP认证、药品招标制以及更大规模的资本收购都比以往任何时候猛烈,经过几年的酝酿,处方药企业的整合时代已经到来,所有药企都不得不痛苦地转型。在这种背景下,我们将国内处方药企业运作模式的分析结果集结成文,以对处于转型期营销困境的国内药企提供一些思路。

第一部分  国内药企销售模式运作特点

  一、 销售模式的先天缺陷

  1、 仿制产品,缺乏原创优势:一直以来,国内药企在药品研发上采取的都是仿制方式,化学药高达95%以上都是仿制产品,没有专利权,由此造成药品缺乏独特性,在产品上可发挥的内容非常缺乏;尽管非专利药也有其发展的潜力,但在国内医药市场的结构却过于单一,其实中国医药科研能力并不弱,只是商业转化能力太差。

  2、 重复建设,供过于求:国内药企高达6000多家,绝大多数都是以化学药制造为主,由于缺乏专利技术,各厂家基本都在3、4类新药上做文章,市场上蜂拥而上的都是雷同的产品,形成重复建设的局面,在供过于求的情况下,药企为求生存而采用带金销售。

  3、 公费医疗,费用竞争:公费医疗作为劳保体制的重要内容,是计划经济时代的产物,并延续到市场经济时期,其造成的后果是病人大开“福利药”,对药企的影响就是可以借此大幅提高医生的处方量,并为进入公费药名单而不惜一切代价增加公关费用,由此不断为药价虚高“加油”,助长了带金销售的势头。

  4、 专管产品,药价信息闭塞:由于药品的特殊性,实际是属于国家的专管产品,而且由于各地区的利益,药厂在申报高价格时都会得到本地政府的支持,在专管产品的名义下,老百姓对药价中间各环节是不熟悉的,也为药厂提高销售费用提供了条件。

  5、 医院运作模式不明确:最典型的就是医药不分家,以往医院是靠国家补贴生存的,而现在医院要靠自身经营生存,在诊疗费低的情况下,只能靠卖药生存,在这种利益驱动下,就形成了带金销售盛行的土壤。

  二、 产品缺乏生命周期管理

  1、 缺乏品牌基础:这是计划经济短缺时代的产物,在调拨体制下,药厂不需要关心经营,只需要按照国家的计划将药品生产出来,国家自然会通过采购站一级一级调拨到计划所需区域,药厂不需要靠品牌经营,更谈不上产品管理。

  2、 传统药品化学名的意识局限:在以往药品的包装盒上,最突出的只是药品的化学名,而商标(商品名)却在包装盒的角落,又小又不明显,因此在这样的环境下,国内医药市场盛行的是普药,药厂无法对自身产品的发展进行管理。

  3、 企业短期经营的局限:由于国内药企缺乏专利权,重复建设严重,企业根本无法考虑产品的长期发展,只能注重短期利益,只有在品牌被企业所重视时,产品发展的管理才会进入企业的视线。

  三、 以量为核心的目标管理和绩效管理模式

  1、 以销售量作为公司单一的经营目标和衡量销售人员的业绩标准:这种单纯的财务指标往往就构成了销售政策,从而不可避免地造成销售人员的短期行为,因为销售政策决定着销售人员的行为模式。

  2、 目标—结果型模式:也是一种利益驱动模式,是企业发展初期比较粗放的模式,就好像国内当年的承包制,在一定时期发挥了作用,但市场发展到一定阶段,这种模式只会阻碍企业的持续发展。

  3、 产品缺乏长线品种:之所以采用这种模式,很大程度上是因为药企多数是短线经营,由于缺乏长线产品,企业只能追求短期利益,那么销量自然是唯一的指标,但随着市场环境的转变,短线经营企业的处境将日益艰难。

  4、 企业缺乏品牌建设:这也是受企业短线经营思路所决定的,短线战略自然会形成短线行为,对于费时费力的品牌建设,自然不在企业考虑的范围,但对于有长远战略眼光的企业,品牌建设必将成为其重要的经营目标。

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  四、 分离的销售组织模式

  1、 总部职能与分部职能脱节,缺乏专业支持:国内药企的管理职能基本上都在总部,而分部的管理职能非常单一,往往一个地区只有一个人,根本无法承担管理职能,只是单纯的业务职能,在管理上无法与总部职能对接。

  2、 整体推广与个体推广脱节,依靠个人之力:由于职能的不对应,药企的整体推广和区域的个体推广不能有效配合,往往只能依靠医药代表的个人之力开展推广。

  3、 企业经营与外部销售分离,缺乏长期建设:国内不少规模较小的药企采取委托第三方进行销售的方式,企业只负责生产和少数地区的销售,其他地区则交给另外的公司或者个人进行销售,这种方式符合小企业的发展思路,但在企业的长期建设上则缺乏系统性。

  五、 区域开发实行承包制/底价制/买断制

  1、 企业内部费用承包,费用型销售模式:医药企业对分支机构实行费用承包体制,制定销售目标,费用按一定比例从销售回款中提取,其特点是费用的使用完全由分支机构支配,有助于提高分支机构的积极性,但容易引发销售人员的短期行为。

  2、 企业内部底价销售,增加销售人员积极性:这是不少药企采用的方式,分支机构在销售产品时与总部之间有一个结算价,而具体向医药公司和医院的供货价则由分支机构自行决定,中间的差价则由分支机构留存,用于各项费用和奖金的分配。此方式对销售人员有一定的积极性,但由于市场的差异性很大,总部对市场和各分支机构的业务过程难以规范。

  3、 企业外部买断销售,减少市场投入和风险:部分规模较小的药企,不可能在全国范围内拓展市场,往往会以招商的形式,将产品卖断给当地的医药公司或者医药代表,利用其资源使产品进入市场,但这种方式完全取决于医药公司和医药代表的能力,药企对其没有控制权,只能是一种短期的经营方式。

  六、 以人际关系为核心的客户管理 

  1、 专业销售特点:这是由医生诊疗的专业性所决定的,医药企业必须要通过医生才能将药卖出去,而医生是具有专业知识的群体,病人用药完全取决于医生的诊断,因此与医生的个人沟通就成为非常重要的方式。 

  2、 减少费用投入:利用个人关系开展推广对国内药企来说是最便利的方式,不需要大量的费用投入,而投资在个人身上的资金基本上都是变动费用,包括提成、差价等,要到药品卖出去后才会产生,企业自然愿意以此来调动医药代表的积极性。

  3、 供过于求,竞争激烈:由于药企在产品本身和品牌建设上都缺乏优势,可以利用的就只有价格和人员推广,而最核心的还是依靠与医生的人际关系来达成销售的目的,在竞争激烈的环境中,医药代表的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。

  4、 医院内部利益需求:由于医生需要得到额外的利益,使人际沟通成为最佳的方式,从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系,国内药企的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式,而往往使其成为了唯一的推广方式。

  七、 粗放的网络管理 

  1、 销售网络建设缺乏系统性:销售网络是一个立体的概念,涵盖了中间商、零售终端以及不同层级的市场,但不少药企在开拓市场时缺乏系统的考虑,往往不假思索地冲着中心城市的省医院、市医院和医学院附属医院等大型综合性三甲医院而去,而没有考虑市场拓展速度、不同的市场层面、竞争产品和市场基础建设等综合因素,整个销售网络的建设没有体现出策略性和系统性,在拓展市场时“事倍而功半”。

  2、 零售网络缺乏管理:国内药企普遍对药店等零售终端缺乏系统管理,但处方药在医院如果销售很好,往往会自然渗透到药店,如果此时能够及时理顺药店网络,做好终端陈列和营业员教育,则能促进企业品牌的提升,从而配合拉动医院销售的提升。

  3、 缺乏向下级市场的渗透:这是药企在销售网络建设中缺乏立体化的表现,很多企业往往扎堆在中心城市,大家都盯着有限的几家大型三甲医院,竞争日益白热化,其实在周边市场更容易拓展,而且由于药企的产品众多,不可能都能在中心城市的大型医院销售,只有建立了立体化的网络,才有利于产品顺利地进行分销。

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  八、 带金销售推广 

  1、 专业推广的特点:由于药品消费的特殊性,药企必须借助于医生的专业技能,从而形成了一对一的沟通方式,给带金销售的实施提供了可能性。部分药企也会采用专业推广会的形式,但缺乏系统性,不能坚持做下去,因此效果也比较有限。

  2、 供过于求:众多药企的众多雷同的产品,必然造成竞争的加剧,而在利益第一的竞争原则中,在企业或产品其他条件差异性很小的情况下,带金销售是能在短期内迅速见效的一种方式,可以说是自然竞争的产物。

  3、 医院内部利益需求:由于医院利益分配机制的不合理,必然激发医务人员对利益的渴望,灰色收入成为弥补利益的最佳途径,于是药企与医务人员在利益上一拍即合,给带金销售创造了蓬勃发展的环境。

  4、 企业短期经营的特点:当带金销售成了公开的秘密之时,药企已经无法脱离这种模式了,并且随着竞争的不断加剧,企业在短期内生存下去的欲望形成了不断提高带金比例的局面,使带金销售成了唯一可依靠的手段。

  5、 药品价差空间巨大:当然带金销售是需要资金支持的,而这来自于药品巨大的价差空间,医药代表可以从厂家拿到低于批发价20%的供应价格进行销售,如此大的价差来自于国内药企省去了新药研发的巨大费用,再加上地区保护和价格信息不透明,使厂家可以很高的价格通过报批,最终将价格中的虚高部分用于带金销售。

  九、 目标-结果的业务管理 

  1、 短期经营模式:面临巨大生存压力的国内药企形成了短期的经营思想,因此重财务硬性目标不重软性管理目标、重最终结果而不重过程就成了业务管理的模式,诸如费用承包、第三方买断等都是此种类型。

  2、 追求销量快速上升:企业往往将销量作为考评销售人员的唯一指标,而在这种销售政策的引导下,销售人员的所有行为都围绕这个指标,只要销量能快速达到企业要求的指标,销售人员什么手段都会用,但对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内,最终会给企业带来知名的伤害。

  3、 不注重销售业务过程:一句老话叫做“水到渠成”,这个“渠”就是业务过程,如果这个过程没有管理好,“水”是永远无法到达目的地,单纯注重目标而不注重过程,企业得到的都是短期效益,而只有管理过程才能使企业赢得持续发展。

  十、 单兵作战的人员管理

  1、 渠道专业性的特点:一对一沟通是处方药推广的特点,药品的进院和宣传、人际关系的建立和维护等都是依靠医药代表独立完成的,在团队管理上有一定的难度,同时在以目标-结果型导向的经营模式下,大部分医药代表都是单兵作战。

  2、 缺乏系统的推广模式:很多药企过于依赖销售人员,认为处方药推广只需要医药代表的个人能力,不需要什么复杂的推广方法,只要能找到销售技巧好的医药代表就可以了,在内部人员管理上采取的是传统的经验交流式方法,靠医药代表个人去“悟”,从而造成医药代表的销售技巧难以得到迅速提升,销售效果也难以很好控制。

  3、 缺乏长期经营的意识:要建立一支富有战斗力的销售团队,就必须建立一套系统的业务控制体制和培训体制,通过制度和教育迅速提升销售人员的专业技能,但很多药企基于短期经营的思路,不愿意投入过多的费用和精力来培养人才,担心人才流失,只愿意用人而不愿育人,则只能靠医药代表个人来打天下了。

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第二部分  国内药企销售模式运作的优劣分析

  一、 优势分析

  1、 市场开发针对性强:药企自然非常熟悉国内处方药市场,熟悉国内的医药体制,熟悉医院的运作模式,熟悉医务人员的利益所求,因此国内药企所采取的方式针对性很强,符合国内市场的特点。

  2、 销售上升迅速:国内药企采取的推广方式,确实可以在短期内使药品进入医院,使医生大量开处方,从而迅速提高药品的销售量,获取理想的利益,这全都是基于带金销售和人际关系的建设。

  3、 费用投入较少:相对而言,国内药企由于生存压力和对利益的追求,在费用上计算得比较精明,把费用都控制在一个较小的范围,而且很少长期的投入,基本上都要起到见利见效的作用,因此从投入产出的角度而言是有利的。

  二、 劣势分析

  1、 缺乏持续的竞争力:由于国内药企的先天缺陷、传统体制的延续、生存的巨大压力、经营思想的短期化、管理体系的粗放,使企业不具备核心竞争力,难以获得持续的发展,要改变现状必定要经过痛苦的转变。

  2、 销售人员各自为战:每个医药代表都承受着巨大的压力,而由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源,人才流动性大,同时医药代表的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。

  3、 恶性竞争严重:在同质型的环境中,使带金销售成了许多企业唯一的竞争手段,并且愈演愈烈,使整个处方药行业处于一种畸形发展状态,反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩,创新能力大幅弱化。

  4、 缺乏成熟的营销模式:在于国内药企沟通的过程中,很少有药企能提出富有创意的营销模式,谈来谈去都跳不出带金销售的范围,而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享,表现出药企特别单薄的营销体系。

  5、 市场缺乏管理:在短期经营思想和粗放的管理模式下,很多药企在市场上处于自然竞争状态,医药代表为了完成销售指标而置市场秩序和基础不顾,窜货、费用流失、客户流失等现象屡屡发生,损害了企业的根本利益。

  6、 缺乏品牌建设:前期只有极少数处方药企业注重了品牌建设,利用大众媒体传播企业和产品品牌,对销售起到了极大的拉动作用;而大多数药企很少投入费用系统地建设品牌,宁愿去打通关系都不愿树立品牌,整个企业都缺乏品牌意识,在和医务人员一对一沟通中也很少见到对品牌的宣扬,这是另外一种形式的资源流失。

  7、 推广手段单一:大部分药企采用人际沟通的推广手段,另有部分也采用推广会、研讨会、专业广告、赞助、支持发表文章等形式,但都不成系统,总体而言缺乏一种整体性的推广力量,很难起到规模化的效应。

国内药企销售模式运作的优劣分析 目 录 国内药企销售模式运作特点(1)国内药企销售模式运作特点(2)国内药企销售模式运作特点(3)国内药企销售模式运作的优劣分析转型期对国内药企销售模式的影响转型期国内处方药企业发展方向(1)转型期国内处方药企业发展方向(2)

第三部分  转型期对国内药企销售模式的影响

  一、 医疗制度对销售模式的影响

  1、 医药分家:医药分家是一种趋势,对医院的利益会产生根本性的影响,目前尽管还没有从根本上改变,但这种变化值得关注,比如医院药房由社会专业医药零售企业进行管理的方式已在上海出现,带金销售模式会遇到开处方与用药量不直接吻合的障碍。

  2、 医保制度:随着新医疗保险制度改革的实施,大病到医院、小病到药店逐渐成为趋势,同时医疗保险定点零售药店的逐步确定,便利性大大加强,将使病人持医生处方到居住区附近的定点药店外配成为习惯,直接影响到带金销售的效果。

  3、 医药价格制度:目前国家对药品虚高的现象正在加紧整治,同时不少有实力的医药公司已经卷入到零售药店的资本“圈地运动”之中,比如太极集团、海王星晨、三九医药、广州医药等,集约化形成的价格优势直接冲击医院,将使医院处方流失到社会药店的比例增加。

  二、 招标制对销售模式的影响

  1、 医院集中招标采购的推行,加剧了制药企业在医院市场的竞争:招标将焦点直接集中在价格上,打掉了带金销售的中间价差,中标药品无法再实施带金销售,而且中标药品给企业带来的利益也大大下降。

  2、 不同区域招标价的差异:对于流通性强的药品会造成区域冲货,相应要求药企加强对销售网络的维护,以及对办事处和医药公司的管理,采取综合考评的销售体系。

  3、 招标制下产品研发的应对:现实中往往中标的药品“不中等死、一中就死”,要避开这样的两难境地,就不得不强化对产品的开发力量,以全新产品开拓市场,从根本上脱离困境。

  三、 新药品管理法对销售模式的影响 

  1、 药品分类管理:规范了处方药和非处方药的管理,对处方药将更加严格,同时非处方药获得了良好的发展机会,得到了政府部门的宣传和政策支持,这便给药企建设品牌创造了条件,也给处方药向非处方药的转化创造了条件。

  2、 广告宣传管理:新药品广告管理办法出台,只有非处方药才可以在大众媒体上做广告,而处方药只能在专业媒体上进行传播,这将促使处方药强化基于产品本身的学术推广,从根本上改变国内药企的销售模式。

  四、 带金销售模式的尴尬 

  1、 医药体制的改革:力图从利益体制上使带金销售失去生存的环境,将给带金销售直接造成打击。

  2、 监督部门的打击和媒体的曝光:近年来已经有不少大型医院的医务和药务人员受到惩罚,更有各大媒体发表医药代表自报内幕的文章,同时监督部门也设置便衣深入医院打击带金销售,这些措施都使带金销售陷入困境。

  3、 带金行为的恶性循环:带金销售的最大毛病就是具有极大的依赖性,医药代表完全依靠带金来提高药品的销量,一旦药品销量下降,他们就将理由归结于竞争对手的带金比例更高,从而要求公司进一步提高带金比例,如此形成恶性循环无法摆脱。

  4、 个体销售行为的弱势:另外在众多药企医药代表单兵作战的情况下,如果取消带金销售,那么他们将陷入束手无策的境地,这也说明销售模式的转变应该由企业入手,要为销售人员创造一种环境。

  5、 推广模式的单一:对于少数走在前面的药企,已经逐步建立起了综合的销售模式,但对于其他众多的药企,仍然处于推广模式单一的状况,带金销售起着决定性的作用,他们面临的潜在危险是一旦带金销售受到致命打击,他们连反应的机会都不会有。

  6、 销量难以做大:由于医院内部利益分配极为复杂,因此采用带金销售的药企往往不敢将销量做大,一旦用药量大幅上升,面临的就是停药的危险,因为竞争产品时刻都在寻找机会,或者医院内部存在利益冲突,这些都是药品采用带金销售的无奈之处,企业无法正大光明地不断提升销量。国内药企的最大问题不是在于使用带金销售,而是在于完全依赖带金销售。

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第四部分  转型期国内处方药企业发展方向

  一、 营销经营模式

  1、 处方药与非处方药共同发展:国际上有一项统计表明,一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右,而转化为非处方药后则能长达30多年,因为非处方药是相对安全并且成熟的药物,可以按照消费品的运作模式进行销售,塑造强大的品牌优势;在我国实行药品分类管理后,国内药企应该充分利用这个机会大力发展非处方药。

  2、 从产品经营发展为品牌经营:产品和品牌同为一个硬币的两面是相辅相成的,但产品作为有形物总是有生命周期的,而品牌作为消费者的情感认同可以一直延续下去,推动企业获得超值的回报,国内三九、太极、地奥等著名企业都在向此方向发展,其他众多药企也应该走这条路。

  3、 完善整体推广的营销模式:国内药企应该改变目前单兵作战的市场拓展模式,强化组织职能对销售人员的支持,塑造企业的整体品牌,从整体角度考虑,将销售人员的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。

  4、 实施差异化竞争战略:无论是从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分,在拓展市场时表现出更多的优势,尤其是以中成药和生物药为主业的企业,更应该发挥在产品研发方面的能力,从根本上确立竞争优势,获取超额利益。

  二、 实施产品管理模式

  1、 分产品进行系统管理:在战略上确立合理的产品结构,从品牌、利润和市场规模三方面综合考虑;在管理上设置产品经理或者产品管理小组,对不同的产品实施专业管理,为销售人员提供支持,确保每个产品都能按照战略顺利发展。

  2、 促进不同产品的市场占有:对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行良好规划,在市场拓展过程中体现针对性,提高市场开发效率。

  3、 实施产品生命周期管理:一方面企业在整体战略上要明确整个产品体系的生命周期构成,为不同的产品分配合理的资源;另一方面每个产品经理或管理人员都要依据产品所处生命周期的特点安排合理的推广战术。

  三、 目标管理模式

  1、 采取综合的销售目标管理和考核模式:单纯以销量为目标的管理模式对企业的长期发展不利,国内药企可以采取以销量目标为主、其他软性管理目标为辅的综合考核模式,使企业可以获得持续发展的基础。

  2、 将销售目标与销售业务过程管理整合起来:在设立企业综合目标时,一般分为财务目标和管理目标,管理目标将涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例等多项指标,那么财务目标和管理目标的整合,可以规范销售人员的行为模式,使他们可以专注于企业战略意图的贯彻。

  四、 客户管理模式 

  1、 强化客户开发的策略性:主要体现于沟通的策略性,这个策略性不仅体现在个人的沟通技巧,还可以体现于巧妙地利用第三方资源,比如社会关系、相关媒体、企业资源等,采取一种整体性的客户开发模式,缩短客户开发的时间,减少费用的投入,而不是单纯硬碰硬地强行开发。

  2、 实施关键客户管理模式:上海罗氏公司曾经有个统计,不到全国总数2%的270家医院,竟然占据了全国1.6万多家医院销售总量43%的市场份额,由此可见关键客户对企业来说何等重要,对关键客户进行系统管理,可以确保企业销量的稳定性,当然不是每家药企的关键客户都是同样的270家医院,要从企业自身出发,找出在客户体系中举足轻重的大客户加以管理,将会给企业带来良好的收益。

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  五、 区域管理模式 

  1、 采取规范的办事处管理模式:完善办事处的管理职能,理顺责权利,为销售人员提供强大的专业和后勤支持平台,其中的关键在于依据各地区的战略和核心业务来健全职能,使整个组织以高效率运作。

  2、 强化对市场基础的管理:一个稳定的市场基础包括完善的销售网络、良好的客户关系、良好的市场秩序、系统的品牌建设等,使企业可以构建一个牢固的销售平台,以顺利地销售更多的产品,获得持续的增长。

  3、 强化区域市场开发的策略性:主要指开发区域市场要具备广度和深度,也就是层次性,另外还要有时间性和阶段性,而不是一味往中心市场挤,要根据企业资源情况运用直接、间接、快速、重点、外围等多种战术,以期最有效地开拓市场。

  六、 销售推广模式 

  1、 变个体推广为整体推广:国内药企应该跳出依赖医药代表个人凭灵感发挥沟通技巧的方式,要让他们在一套销售体系中展开工作,这套销售体系包括了品牌、团队、培训、激励和过程管理,要让推广产生整合的力量。

  2、 变单纯的人际沟通为多样化的推广方式:专业化的学术推广,始终是处方药销售中最关键的因素,它应该构成整个推广体系的核心,而一对一沟通、学术会议、品牌传播、赞助、考察、专业支持等都是围绕这个核心转动的手段。

  3、 跳出带金销售模式的限制:也就是从利益推广转变为需求推广,需求的内涵比利益更加广泛,国内药企应该全方位考虑目标客户的需求,包括整体和个体、有形和无形、学术与商业、声誉与利益等各种对应关系,而不再是依赖带金销售的单一手段。

  七、 费用管理模式

  1、 对费用的使用进行考核:强调投入产出比例,将费用率的指标放入考评体系,使销售人员建立盈利观念,提高费用使用效率。

  2、 对费用进行细分管理:重点是对费用的使用方式进行管理,要求销售人员在各个推广环节综合分配,关键要用于销售网络建设、学术推广和重点客户关系建设,而不能变相简单地用于提高临床费,或者向医药公司提供“暗扣”以提高销量。

  八、 医药公司管理模式

  1、 网络建设管理:通过医药公司对批发渠道进行掌控和渗透,强化对零售药店的开发,分产品对不同渠道进行开发和管理,力争形成立体化的网络体系,能适应企业各种不同产品的销售需求,建立稳固的市场基础。

  2、 销售指导管理:国内以处方药经营的医药公司处于一个非常优越的地位,市场开发费用由厂家负担,临床推广费用也由厂家负担,医药公司只是凭借着拥有进药渠道而顺利地吃掉流通中的一大块利润;在这种情况下,药企应该主动和医药公司建立战略联盟关系,与医药公司共同开拓市场,建立联合推广的形象,靠自身品牌提高医药公司的声誉,同时引导医药公司在销售网络和医院关系维护上投入更多的精力。

  3、 销售目标管理:药企应该充分利用销售目标体系,将激励机制融入医药公司的管理,例如在目标考核中设置层级返利、分阶段返利、铺点奖励、配合奖励等多种灵活的销售政策,引导医药公司全力配合药企实现既定目标。

  九、 医院系统管理模式

  1、 药品进院管理:建立医院信息档案,做好目标市场和医院选择,根据战略安排医院开发的进度,以及制订系统的医院开发策略,使整个市场开发的工作有条不紊地进行。

  2、 医生用药管理:建立医院的重点医生和学术带头人的详细档案,分析其每周、每月用药量的变化情况,找出销量升降的根本原因,使医生用药量能够维持在一个稳定增长的水平。

  3、 销售沟通管理:主要是做好对医院和医生的背景分析,比如病人结构和用药习惯,尤其是对医生用药习惯的分析,制定出有针对性的沟通策略,选择最恰当的沟通方式,并对销售效果进行跟进。

  4、 关系维护管理:重点要处理好进院和用药关键人物的关系,另外还要注意医院内部各种利益关系的协调,建立起顺畅沟通的渠道。

  5、 资金使用管理:关键要管理好医院开发费用、临床推广费用,降低费用的无效流失率,在临床推广中要尽量降低“超方量”;同时还可以综合利用费用,开展阶段性的学术推广,但是要提前申报费用计划。

  6、 销售指标管理:最主要有月度回款率、医院开发率、资金费用率、药房占有率、销售增长率等几项指标,可以综合衡量医院销售和管理的成效,另外还要采用其他软性指标进行评价,使医院管理维持良性发展的状态。

结语

  随着国家医药体制改革的逐步深入和力度的不断加大,以及进入WTO后跨国药企的进逼,国内药企面临巨大的转型压力。

  医药行业正面临整合局面,资本战后必然是管理战和营销战,中国医药营销模式将根本转变,大乱后必大治,但机会只能被洞察先机并先行一步的企业赢得!

所属类别: 市场营销

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