三步搞定营销变革

日期:2015年6月2日 09:22

未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此,药企的营销变革必须在核心产品、重点市场、医药政策、营销队伍专业化等方面进行深耕,避免错失良机。

 

制定好核心产品策略

 

对基于药企战略而制定的营销战略而言,基础和架构都已经组建,尤其重要的是在药企战略中已经有了较为明晰的产品线规划,那么,营销战略中在产品上的主要策略是进行组合。产品组合策略重要目标就是聚焦核心产品,利用核心产品的拉力形成组合产品的协同效应。

同时,还需根据核心产品布局市场。由于中国的医药市场向来不是一个统一的市场,而这是由于经济因素、区域病种、中国的二元化格局、药企的竞争能力差异、外资合资药企的深入竞争等引起的。

所以,任何企图一刀切的全国市场管理模式都是有严重问题的,这就造成了很多药企制定了许多营销模式,却难以在全国进行推广。事实上,即使是诸如麦当劳、肯德基等全球化的标准型公司,在区域上也有很大差异,比如在新疆的麦当劳出售的食品就和内地不同,在南方出售的食品就和北方有区别。不仅仅是产品不同,管理模式上麦当劳和肯德基在中国各地也存在差异。

因此,药企可以制定统一的大框架,设定大的标准,但在这个大框架和大的标准前提下,必须允许区域形成差异,因为这将更利于区域经营目标的实现。而我国地缘广阔,市场差异较大,药企在做营销项目的市场布局时,采取的是立体式精细化营销管理模式,这样可以在药企整体框架下,充分发挥区域资源的优势,达到少投入资源就能实现经营目标的效果。

 

搭建完整的运营体系

 

药企新构建的营销体系要摆脱以往销售型营销体系的影响,逐步实现从销售向营销转变,从销售惯性向市场系统性的转变,理顺业务线结构,以考核为手段,逐步完成商务、推广的整合。充实销售部、财务部,加强销售管理、财务管理,逐步实现以资金管理为主线,以月度预算、结算为手段,以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。

针对我国招标的普及,各地的招标方式、评价标准、配送方式等都在快速的变化,所以药企应该建立招标内控体系。要有负责行业研究的专业人员,以便对各区域市场的招标方案进行研究,避免失去方向,陷入困惑。

同时,药企也还需明白,招标是药企间内功的较量,建立招标内控体系,则可以把握招标方向,防止失误,提高中标率。建立内控体系,固定招标工作流程,分配好部门责任,有奖有惩,招标后的自我评价,总结。

随着仿制药行业市场竞争的日益激烈,药企营销决策系统需要准确的情报和竞品情报,同时对药企内部的情况营销决策系统也要了如指掌,所以应该在市场部设立行业研究员进行内外的研究分析工作,并以每周周报的形式分发营销决策系统。

 

培育专业化营销团队

 

根据目前药企的发展情况,笔者认为应该借此变革之机打造专业化营销团队。现实中,由于药企的销售队伍既要负责销售又要负责维护,这往往造成销售队伍精力不足。因此,培育专业化营销团队必须包括客服、市场、销售、营销财务等系统。

而值得说明的是,专业的销售团队既包括招商也包括推广,但当前大多药企将招商和推广分开而行,令营销效果欠佳,这不仅浪费药企营销资源,还容易造成渠道脱节。鉴于此种不良情况,笔者觉得,招商队伍和销售团队必须由销售老总统一管理,以便于在内部形成良好的配合与沟通。

营销队伍专业化是实行药品营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面,坚持选择优秀的高素质专业人才,并定期进行各方面技能的培训,以便更好的服务客户,为客户提供优质服务,同时,要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置。

另外,建立专业化营销队伍和营销管理队伍,药企需形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制,并真正与营销队伍、管理系统、运营机制相互配套,为药企仿制药营销奠定坚实基础。

所属类别: 市场营销

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