基药和低价药营销之自营模式

日期:2015年6月2日 09:59

鉴于国内医疗机构数量非常多,且基层医疗机构“多、小、散、乱、杂”是普遍特点,因此需要确定一套较为固定的模式来操作基层医疗机构,以便增加管理绩效。

截至2014年年底,全国的卫生医疗机构98万多家,其中医院2.5万家,公立医院1.3万余家,民营医院接近1.2万家。另外社区卫生服务中心3.4万余家,乡镇卫生医院3.7万余家,还有高达18.9万家的诊所、65万家村卫生室,再加上目前国内大约43万家的药店,这就是药品所有能够销售药品的所有地方。

这是一个庞大的长尾市场。以往,各大厂家对长尾市场的积极性不高,重点均在关注高等级医院,那么为什么现在可以操作长尾市场了?

这是源于物联网和互联网的发达。物联网可以解决距离差,而互联网可以解决信息差。低价药的市场绝大部分集中于长尾市场。

如果操作庞大的长尾市场,需要把其设定成三种模式:终端自营、代理兼营和商业联营。

简单地做一个对比,按照投资回报对比、时间成本、法律风险、地域优势、公共关系、推广模式、开发能力、人员管理、绩效管理、产品管理、终端稳定性、市场行为、结算模式、运营成本、管理链条、以及终端信息反馈等参考因素,把这三种模式形成一个区隔(见表1)。

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根据目前国内企业营销实际的市场表现来看,我们很难确定何种模式是最佳模式,应该说适应企业自身,适应市场的模式即为最佳模式。基于未来新医改的推进,在各方面政策的影响下,或许混合模式是值得每家工业认真考量的。

因此,我们再把这三个业态细化一下,细化成自营体系的设计模型(见图1)。

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那么,按照上述8个板块设计自营体系,包括准入门槛、企业背景、产品选择、终端选择、组织架构、营销模式、渠道体系、财法能力(财务和法律合规性建设问题),如果工业自己来建基本药物和低价药的自营体系,需要优先满足以下几个条件:

第一:各地区能否议价中标?这是非常基础的一个条件。

第二:产品是否具有一定的议价能力?议价能力可以保证你的环节利润,没有利润的话,自营队伍根本生存不下来。

第三:企业在工信部的排名是否靠前?因为低价药只招技术标不招商务标,企业规模越大,技术标得分就越高。对工业而言,技术标是压小保大,所以工信部排名很重要,排名越靠前的企业,拥有的市场机会越大。排名越靠后的企业,越没有低价药的市场空间,因为技术标的门槛你都过不去。

第四:是否多个产品进入了基药目录或者是低价药目录?是否形成了一个产品群?单一品种或者是少数几个品种根本养不起自营队伍。另外,产品选择方面独家产品优先考虑,非独家产品目标市场容量一定要巨大,单体终端的产品容量也要大。同时,终端分布要相对比较集中,便于维护。从这一点上看,社区卫生服务中心是优于乡镇卫生院的,因为社区基本上都是集中在区县一级,而乡镇则非常分散。

第五:从组织架构方面来看,是否有完善的市场支持体系?国内工业一贯都是重销售而轻市场。其实市场应该是参谋部,销售只能是执行体系,但是现在反过来了,市场是从属于销售的。随着国家把药品价格降下来,营销模式从费用营销为主,导向以学术为主的服务营销,大量的学术推广模式必须由市场部来修订、完善。

第六:你是否拥有一个完善的价格管理体系?当同样一款产品,既操作等级医院,又操作基层医疗机构,甚至同时还操作了零售市场,你的价格体系该怎么设计?怎么样构建一个高效率、低费用、安全性高的完整渠道?最后就是财法能力,财务票据处理能力是否会成为制约营销的瓶颈?法律合规性建设是否可以面对现在严酷的从业环境?

时至今日,医药行业已经发生了颠覆性的变化,随着新医改的持续推进,不论是招投标或是二次议价,均对以独家产品为主的高价药价格体系造成巨大威胁。

而药占比的逐步实施、临床路径的管理、单病种医保支付,将使更多的工业产品面临“出院”或“消失”的局面。面对未来,工业企业如无明显产品力上的优势,与其攻,不如守。对企业而言,如何确保现有医疗终端不丢失的重要性,远大于新开发终端的重要性。

工业企业如何能够确保自身不淹没在医改的大潮中?需要审时度势、收放有序,同时在保量、保价、保利之间做出综合平衡,这就使得“弃价保量”会成为更多企业的选择。

同样,此消彼长,高价药受限,低价药就一定会抬头。高价药终端市场能否保住且有持续发展力,关键是看产品力和市场部的统筹能力,而低价药的发展,关键是看商务部的渠道管控、分销能力。随着时间的推移,市场部和商务部势必得到更多企业的重视,而不仅仅再是从属部门。

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